프로젝트 매니저 (1) : ‘팀장의 탄생’ 중 ‘좋은 피드백의 기술‘

이번주의 목표:
모든 직원에게 건설적인 피드백 1번씩 하기

신중하게 건설적인 피드백을! (출처: Unsplashed)

팀장의 탄생

실리콘밸리에서 팀장은 어떻게 탄생하고 성장하는가 Z세대가 진입하고 일하는 방식이 바뀌는 이 시대에도 어디서나 관리자는 탄생한다. 그러나 이전과 같은 방식으로 일을 시키고 피드백을 전달하고 회의를 주관했다가는? 부지불식간에 모든 팀원이 회사를 떠나는 사태를 맞이하게 될지 모른다. 이 책은 페이스북 인턴으로 들어가 3년 만에 팀장이 되고 현재 디자인 부문 부사장을 맡고 있는 줄리 주오가 쓴 ‘변화하는 시대에 초보 팀장이 알아야 할 모든 것’을 다룬 책이다. 사람을 관리했던 경험이 전혀 없었던 저자가 실리콘밸리에서 가장 빨리 성장하는 회사의 관리자가 되면서 일 잘하는 사람을 뽑는 법, 모두에게 의미 있는 회의 시간을 만드는 법, 탁월한 성과를 내면서도 좋은 팀워크를 유지하는 법 등 자신이 좌충우돌하며 배운 모든 노하우를 담았다. 팀원이 단 1명이라도 생겼다면, 몇 년째 팀장이지만 여전히 사람 관리가 어렵다면 이 책이 명확한 답을 제시할 것이다.

저자

줄리 주오

출판

더퀘스트

출판일

2020.09.14

‘챕터 4 좋은 피드백의 기술’을 읽어보기로 한다.

와닿았던 부분들 기록하기.

처음부터 기대치를 명확하게 설정한다

사실 피드백 절차는 어떤 일을 시작하기 전에 시작돼야 한다. 처음부터 성공의 기준(이 프로젝트의 결과물이 어떻게 나오면 성공이다, 이 기간 안에 이러저러하게 되면 성공이다 등등)을 합의하고, 예상되는 문제를 논하고, 앞으로 생산적인 피드백을 주고받기 위한 토대를 마련해야 한다. 여행에 비유하자면 다짜고짜 출발하고서 길이 맞는지 묻는 게 아니라 처음부터 지도에 길을 확실히 표시해놓고 출발하는 것이다. 이 단계에서는 다음과 같은 점을 짚고 넘어가야 한다. 첫째, 팀원의 업무에서 무난하거나 조악한 성과와 대비되는 뛰어난 성과의 ‘기준’, 둘째, 팀원이 순조롭게 일을 시작하기 위해 당신이 해줄 수 있는 ‘조언’, 셋째, 팀원이 피해야 할 ‘함정’이다. 예를 들면 이렇게 말할 수 있겠다.

- 처음 석 달 동안 기대하는 건 팀원들과 좋은 관계를 맺고 맛보기 삼아서 작은 프로젝트를 수행하면서 업무에 적응하는 거예요. 그러면서 첫 번째 디자인 작업물을 제출해서 검토받고요. 처음부터 검토에 합격하는 것을 기대하진 않지만 혹시라도 그러면 정말로 대박이죠.
- 다음번에 회의를 진행할 때 이 조건을 만족하면 성공이라고 할 수 있을 거예요. 첫째, 모든 옵션이 명확하게 표현된다. 둘째, 모든 참석자가 자기 의견이 잘 반영됐다고 느낀다. 셋째, 최종적으로 결정이 내려진다.

<팀장의 탄생> (줄리 주오 지음, 김고명 옮김) 중에서

기대치를 설정하지 않으면 큰 실망이 따른다

당신이 진행 상황을 예의 주시해야 할 만큼 큰 건이다. 그렇다고 불쑥불쑥 찾아가서 어떻게 되어 가냐고 묻거나 요구하지도 않은 피드백을 준다면 팀원 입장에서는 자신을 믿지 못하는 것 같다고 느낄 수 있다. 또 언제 당신이 나타날지 몰라서 자꾸만 주위를 두리번거릴 수도 있다. 하지만 당신으로서도 작업물을 검토할 때까지 한 달이나 기다릴 여유가 없다. 일이 잘못 돌아가고 있으면 빨리 알아야 한다.

이 양면적인 문제는 기대치를 설정하면 해결된다. 프로젝트를 시작할 때 팀원에게 당신이 어느 정도 선에서 개입할 예정인지 알려주자. 일주일에 두 번씩 작업물을 검토하고 중요한 문제를 논의하자고 확실히 말해야 한다. 당신이 결정할 사안은 무엇이고 팀원이 결정할 사안은 무엇인지 설명해주자. 느닷없이 나타나서 폭탄처럼 새로운 요구 사항을 던져놓고 가는 관리자는 팀원에게 원망만 살 뿐이다

<팀장의 탄생> (줄리 주오 지음, 김고명 옮김) 중에서

내가 피드백을 충분히 주고 있는가?

지금까지 팀원들이 쓴 관리자 평가서를 수도 없이 읽었는데 “관리자가 어떤 점을 개선하면 더 도움이 될 것 같습니까?”라는 질문에 가장 많이 나오는 답이 “피드백을 더 많이 주면 좋겠다.”이다. 이건 꼭 짚고 넘어가야 할 부분이다. 피드백을 주는 ‘요령’을 따지기 전에 일단 해야 할 것은 자신이 피드백을 충분히 주지 않고 있을 가능성을 인지하고 피드백을 ‘더 많이’ 주는 것이다.
팀원이 프로젝트를 수행하고, 고객과 대화하고, 계약 조건을 조율하고, 회의에서 의견을 개진하는 등 어떤 식으로든 일하는 것을 보면 혹시 도움이 될 만한 말을 해줄 게 없는지 생각해보자. 그리고 “문제를 예리하게 짚었어요.”, “내가 옆에서 들으니까 공감을 아주 잘하던데요.” 같은 긍정적인 피드백의 비중이 최소 50퍼센트는 되게 하자. 그래야 팀원도 자신이 무엇을 잘하고 있는지 알 수 있다. 혹시 다른 사람이 팀원을 칭찬하면 당사자에게 전해주자. 그리고 아무리 사소한 부분이라고 해도 개선해야 할 점이 있으면 알려주자.

이때는 업무 피드백만 주지 않도록 주의해야 한다. 팀원들이 두 번째로 많이 요구하는 것이 “실력 향상과 커리어 개발을 위한 피드백을 더 많이 주세요.”이기 때문이다.
어떤 관리자는 다른 디자이너들이 우러러볼 만큼 대단한 실력자였다. 시안을 쓱 보기만 해도 아이콘 간격이 2픽셀 초과된 것을 알아볼 정도였다. 그 팀원들은 작업물에 대한 피드백은 확실히 받았다. 하지만 관리자 평가서에는 “제가 지금 잘 성장하고 있는 건지 의견을 듣고 싶어요.”, “제 커리어 목표와 그것을 달성할 방법에 대해 상의하고 싶습니다.” 같은 말이 많이 나왔다. 팀원들은 관리자가 성과에 대한 관심을 넘어 인간적인 관심도 보여주기를 갈망하고 있었다.
혹시 자신이 팀원들에게 피드백을 띄엄띄엄 주는 것 같다면 내게 도움이 된 방법을 하나 소개하고 싶다. 바로 한 달에 한 번씩 각 팀원의 행동과 커리어 목표에 대한 피드백만 주는 일대일 면담을 실시하는 것이다.

<팀장의 탄생> (줄리 주오 지음, 김고명 옮김) 중에서

내 피드백이 제대로 전달되고 있는가?

피드백이 잘 전달되려면 팀원이 안전함을 느끼고 어디까지나 그 사람을 아끼고 위하는 마음에서 하는 말이라는 것을 인지시키는 게 제일 중요하다. 당신에게 조금이라도 다른 꿍꿍이가 있는 듯 보이면, 예를 들어 당신이 훈계나 비판을 하려고 하거나 짜증이 난 것 같은 기미가 보이면 메시지가 똑바로 전해지지 않는다. 그래서 긍정적인 피드백이 큰 효과가 있다. 유치원 선생님이나 반려동물을 키우는 사람에게 물어보면 잘못만 지적할 때보다 잘하는 것을 칭찬해줄 때 행동이 더 잘 바뀐다고 알려줄 것이다. “와, 진짜 잘했어요.”라고 말하면 위협감을 주지 않고도 원하는 행동을 더 많이 하도록 유도할 수 있다.
비판적인 피드백을 줘야 할 때는 팀원의 생각이 진심으로 궁금하다는 마음이 전해져야 한다. 간단한 방법이 있다. 요점을 단도직입적으로 말한 다음에 “이 피드백에 공감이 가요? 공감이 가거나 안 가는 이유가 뭐예요?”라고 묻는 것이다. 이렇게 물었을 때 공감이 된다는 답변이 돌아왔다면 그 사람도 내 피드백을 인정하고 그 부분에 대해 생각했으니 피드백이 더 잘 통할 것이다. 혹시 공감이 안 간다는 대답이 나와도 괜찮다. 이때는 그 이유가 무엇인지, 어떻게 하면 피드백이 더 쓸모가 있을지 함께 이야기하면 된다.

<팀장의 탄생> (줄리 주오 지음, 김고명 옮김) 중에서

비판적 피드백이나 나쁜 소식을 전할 때

실제로는 저런 말이 불쑥 튀어나올 때도 있다. 화가 나거나 감정이 격해지면 그렇다. 누가 꼭지를 돌게 하는 말을 하면 얼굴이 시뻘게지면서 독설을 퍼부어주고 싶다. 그런 사태를 방지하려면? 감정이 격해졌을 때는 차라리 말을 하지 말자. 화가 나서 한 말은 후회를 부르기 마련이다. 다리를 건설하는 데는 몇 달, 몇 년이 걸리지만 불타는 건 한순간이다

팀원의 기분이 상할까 무섭거나 자신의 의견이 100퍼센트 옳다는 확신이 없으니 우려를 ‘질문’의 형태로 표출한다. 피드백을 줄 때 호기심을 갖는 태도는 좋지만(‘저 사람의 입장은 무엇일까?’) 너무 빙빙 돌려 말하면 안 된다. 질문하는 척 우려를 드러내면 진정성이 없어 보이고, 자칫하면 당신이 정말로 우려한다는 사실을 팀원이 알아차리지 못해서 아무런 변화도 생기지 않을 수 있다.
비판적인 피드백은 냉철하고 단도직입적으로 전하는 게 최선이다. 당신이 생각하는 문제가 무엇이고, 왜 그런 생각을 하게 됐으며, 어떤 식으로 함께 문제를 풀어가면 좋을지 솔직하게 말하자.

팀원이 무슨 말을 하든 결정을 번복하지 않을 상황에서 마치 팀원에게 발언권이 있다는 듯 행동하는 것은 정직하지 못하다.

팀원이 무슨 말을 하든 결정을 번복하지 않을 상황에서 마치 팀원에게 발언권이 있다는 듯 행동하는 것은 정직하지 못하다.

<팀장의 탄생> (줄리 주오 지음, 김고명 옮김) 중에서

영상도 보기로 한다.

메타(페이스북) 리더 분의 인터뷰